兩年來，醫改“加法”多，“減法”少。
政府增加投入，擴大醫保覆蓋面、改善醫療機構的軟硬件等等，這些“加法”措施，基本上是彌補歷史欠賬，對現有利益格局觸動不大。在控制醫療成本、擠干藥價水分、規范流通環節、遏制過度醫療等需要做“減法”的地方，用力不足。
兩年來，醫改“獨唱”強，“和聲”弱。
衛生部門主導的改革推進較快，涉及其他部門的改革，例如財政投入、醫保支付、人事制度、績效考核等方面則進展不大，部門之間難以“心往一處想、勁往一處使”。
這一多一少，一強一弱，具體表現在新醫改五項任務的進展上：前四項推進得有聲有色，唯獨公立醫院改革這塊“硬骨頭”比較難啃。
這也表明，單項改革難以根治看病貴、看病難，必須進行綜合改革。而實現攻堅年的改革突破，唯有加強頂層設計，推動體制改革，才能取得良效。
基層醫改，從龍頭抓起。
全國有2000多個縣，縣醫院服務的人口約有9億，占我國總人口的70%。同時，縣醫院又是我國醫療衛生服務體系的薄弱環節，但在統籌城鄉發展中處于樞紐地位。
如果將縣級公立醫院“調理”順當，最終使85%—90%的看病就醫需求能夠在縣級醫院得到滿足，然后對城市三級醫院形成“倒逼”機制。那時，緩解群眾看病難就相對容易了。
因此，公立醫院改革的一個重要突破口，就在縣級醫院。
縣醫院是“強基層”的龍頭，作為公立醫院，國家開出的改革藥方是“政事分開、管辦分開、醫藥分開、營利與非營利分開”，這涉及利益格局的改變，需要部門之間的協調，難度頗大。
為了破解部門協調困局，山西省根據省情，加強了頂層設計。頂層設計從實踐中來，再到實踐中去，經過幾個反復，逐漸成熟起來。
這其中，他們抓住了一個重要的“牛鼻子”：將縣委書記、縣長定為醫改第一責任人，定期對其進行考核，問責。
有了組織領導機制的保證，才會使部門聯動不再“卡殼”，綜合改革才猶如添加了 “潤滑油”。(聞悟)
